Nuestros clientes Bucero PM Consulting

 

Grupo Eroski – Caso de estudio

Este es el caso real de Grupo Eroski y surgió de la necesidad de la compañía de mejorar la dirección de proyectos en su organización. Ellos tenían ocho directores de proyecto en una organización de unos 150 empleados. Ellos gestionaban proyectos de infraestructura IT pero eran conscientes de que sus proyectos se retrasaban, tenían muchos cambios inesperados durante el ciclo de vida de proyecto y no tenían apoyo de la dirección. Detectaron que tenían la necesidad de mejorar la dirección de proyectos en la organización. Entonces subcontrataron a BUCERO PM Consulting para empezar la mejora.

El consultor de dirección de proyectos actuó como una guía para los directivos y los ejecutivos de la organización, ayudándoles a entender cómo crear el entorno adecuado para que los proyectos tuviesen éxito, y construyendo la credibilidad del jefe de proyecto. Al principio hicimos una evaluación, para averiguar la madurez organizativa en dirección de proyectos, y también realizamos una revisión de proyectos. Los descubrimientos fueron muy significativos para los ejecutivos para entender dónde estaban en términos de madurez de proyecto, pero también fueron capaces de entender que muchas cosas que tenían mucho impacto en el negocio podría mejorarse.

Doce personas contestaron la encuesta. Incluimos en esa encuesta profesionales con roles diferentes, quiero decir directores de proyecto, responsables funcionales y al Director de IT de la organización. Después de realizar el cuestionario, se desarrolló un plan de acción y has sido empleado durante los últimos dos años. Ahora las funciones del director de proyecto se entienden mejor y todos las reconocen en la organización. Ahora los directores de proyecto son cada vez más creíbles por los clientes, ejecutivos y miembros del equipo en su organización. Han sido capaces de crear un mejor entorno para el éxito de los proyectos y aprendieron que eso afecta a la organización entera.

La Evaluación

Para evaluar la madurez de la organización usamos una herramienta (Herramienta de Evaluación del Entorno de los proyectos), desarrollado por Robert J. Graham y Randall L. Englund, que es muy efectiva y se centra en las diez áreas de “Crear el Entorno adecuado para que los proyectos tengan éxito”. La evaluación trata varias áreas: cómo cambiar a una organización orientada a proyectos, el énfasis estratégico de los proyectos, entender la influencia de la dirección, desarrollar un proceso de equipo, organizarse para la dirección de proyecto, desarrollar un sistema de información de gestión de proyecto, desarrollar un plan para la selección de directores de proyecto, desarrollar una organización que aprende, desarrollar una iniciativa de dirección de proyecto y desarrollar la dirección de proyectos en tu organización. El cuestionario tiene diez preguntas en cada área y no llevó más de treinta minutos rellenarla.

Antes de realizar el cuestionario pedí a los participantes que fuesen honestos y que dijesen la verdad, explicándoles que nadie sería castigado por eso. Eso funcionó muy bien y también les ayudó a reflexionar sobre la situación real sobre sus proyectos. Me senté con todas las personas seleccionadas y rellenaron el cuestionario. Después de rellenarlo empleamos algunos minutos hablando con sus directores de proyecto sobre los proyectos que gestionaban y sobre sus percepciones y sentimientos.

Todas las personas entrevistadas mostraron una actitud positiva contestando todas las preguntas de ese cuestionario. Las preguntas del cuestionario se calificaban: de 0 a 7 y los resultados fueron como se muestra debajo. Fue muy interesante porque las diferentes respuestas y puntos de vistas de directores de proyecto senior y junior. Algunos ejecutivos entrevistados también tenían diferentes percepciones sobre las mismas preguntas.

Caso de estudio Eroski - Encuesta

Figura 1: Resultados de la encuesta

La implementación

Nuestra recomendación fue empezar por aquellas áreas donde la puntuación de la evaluación era la más alta. Entonces identificamos: El desarrollo del director de proyecto, el desarrollo de los Ejecutivos y el Sistema de Gestión de Información de proyectos. Preparamos un plan de implantación. Empezamos revisando los proyectos que estaban en ejecución y realizamos algunas sesiones de formación básica en fundamentos de dirección de proyectos.

La combinación entre la formación a directivos, directores de proyecto y miembros del equipo, y el proceso de tutoría para directores de proyecto que pusimos en marcha fue clave para el éxito del proyecto. Nosotros visitábamos al cliente tres días cada mes, y uno de los días el consultor asignado estaba disponible solo para responder preguntas y dudas sobre la gestión de proyectos del cliente. Cada mes, durante la segunda tarde organizaba un seminario (de dos horas de duración). Dichos seminarios estaban centrados en el desarrollo de habilidades no técnicas para los directores de proyecto (presentaciones efectivas, comunicaciones, trabajo en equipo, construcción de relaciones, y liderazgo). El contenido de esos seminarios se reforzó con los “PM Newsletters” (documento de dos páginas explicando conceptos y prácticas de dirección de proyectos). En algunas de los seminarios invité también a asistir a miembros de equipo y a directivos. Al principio fué difícil interactuar entre las personas. Después de dos meses percibí que las personas se sentían cada vez más confortables y con el sentimiento de estar en el mismo “barco”.

 

Factores críticos para el éxito

Hubo algunos factores críticos que ayudaron al consultor de BUCERO PM Consulting a ganar la credibilidad del Grupo Eroski:

Hacer preguntas a los interesados del proyecto y hacer reuniones cara a cara
Decir la verdad. Decir lo que pensábamos y hacer lo que decíamos. UN ejemplo fue la generación y distribución de la “PM Newsletter”
Hablar el lenguaje que la dirección entiende (resultados, cosas tangibles, ROI). Conseguimos el apoyo de la dirección.
Emplear tiempo hablando con los miembros del equipo y con los directivos, compartir la misión y los objetivos de los proyectos, compartir las dificultades y los éxitos
Entusiasmo
Positivismo y actitud positiva consiguiendo resultados poco a poco

Resultados y lecciones aprendidas

Construir la credibilidad de la dirección de proyectos lleva tiempo pero es posible. Llevó casi dos años cambiar la actitud de los directores de proyecto, de los directivos y de los miembros del equipo del “Grupo Eroski”. Los directivos perciben valor cuando ven resultados tangibles. Al comienzo la mayoría de los directivos estuvieron centrados en actividades de planificación en sus proyectos, pero cuidaron de los miembros de su equipo. El resultado fue desmotivación. Nosotros lo cambiamos poco a poco con persistencia y con paciencia.

Paso a paso, invité a los especialistas técnicos a asistir a los seminarios de dirección de proyectos mensualmente. Cada vez, los miembros de los equipos fueron más conscientes sobre las actividades y obligaciones del director de proyecto. Entendieron mucho mejor el papel del director de proyecto y vieron que el director de proyecto era necesario para cada proyecto en su organización. El mismo proceso ocurrió entre los directores de proyecto y los directivos. Empezamos a realizar revisiones de proyecto y ese procesos dio la oportunidad a los directivos y directores de proyecto a compartir el estado del proyecto, las incidencias, problemas y logros. Aprendieron juntos sobre sus proyectos. Aprendieron tanto de los éxitos como de los fallos.

Aprendimos que la construcción de la credibilidad del director de proyecto se basa en manejar las actitudes de las personas, los comportamientos y los patrones. Si creas el entorno adecuado para que los proyectos tengan éxito, tus directores de proyecto tendrán más autoridad formal; tendrán más soporte de la dirección y más reconocimiento. Todos en la organización verán a los directores de proyecto como clave para el éxito del proyecto. Los directores de proyecto deben desarrollar algunas habilidades para ser creíbles.

Tepsa – Caso de estudio

En la empresa TEPSA, localizada en el Puerto de Barcelona, BUCERO PM Consulting se está realizabdo un nuevo proyecto interno, que es un proyecto de MEJORA de la GESTIÓN de PROYECTOS (MGPT). Este proyecto es un cambio para mejorar, para exigir a los propios profesionales de la organización a gestionar mejor sus proyectos. Este nuevo proyecto pretende conseguir la creación del entorno adecuado para que los proyectos de TEPSA, se gestionen mejor y tengan éxito. Desde el pasado mes de Abril de 2010, los consultores de la empresa BUCERO PM Consulting han trabajado con los profesionales de TEPSA para mejorar la forma en que se gestionan los proyectos.

 

¿Qué hemos hecho y qué vamos a hacer?

Comenzamos un estudio del grado de madurez de la organización en Proyectos, presentando los resultados a la Dirección de TEPSA. A partir de ese estudio hemos desarrollado un Plan de Implantación del que ya hemos realizado parte de la Formación a: Directivos y Jefes de proyecto.

 

Evaluación de la organización en la dirección de proyectos

Una vez evaluado el grado de madurez, como parte del plan de acción hemos desarrollado una metodología de dirección de proyectos a medida para TEPSA. Dicha empresa está en pleno proceso de implantación de dicha Metodología, donde la empresa BUCERO PM Consulting está aportando labores de TUTORÍA y REVISIÓN DE PROYECTOS. Un ejemplo de esquema de dichas revisiones se muestra a continuación:

 

¿A quién le afecta?

Este proyecto de cambio le afecta a toda la organización. BUCERO PM Consulting ha realizado servicios de formación a toda la empresa en las siguientes areas:

  • Dirección de proyectos para Ejecutivos
  • Fundamentos de Dirección de proyectos
  • Formación básica en metodología
  • Formación en Metodología a todas las Terminales de la Empresa
  • Formación en “Mejora de la Actitud”

La Fase de implantación de la Metodología terminará a finales de Julio de 2011.