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Libro The Complete Project Manager

Una obligación del Director de proyecto, gestionar el conocimiento

Muchos directivos y directores de proyecto—y finalmente las organizaciones de las que dependen —pierden la oportunidad de aprender de sus proyectos porque no se toman tiempo para analizar los resultados pasados durante el ciclo de vida de proyecto.

Yo he empleado casi treinta años en el negocio de los proyectos y siempre he encontrado directores de proyecto, de diferentes países en Europa, viviendo la misma experiencia – falta de tiempo para detenerse, analizar y aprender de las experiencias pasadas durante el ciclo de vida de proyecto. Y ese aprendizaje viene tanto de los fallos como de los éxitos. Hace algunos años estuve trabajando para una compañía multinacional que vendía proyectos de TI a clientes externos, y tuve la responsabilidad de definir e implementar un proceso de gestión de conocimiento para el departamento de consultoría. Teníamos directores de proyecto junior y senior que eran soportados por nuestra oficina de proyectos, pero todos ellos decian “estamos reinventando la rueda para cada nuevo proyecto y no tenemos la oportunidad de emplear tiempo hablando con el equipo sobre nuestros proyectos”, era una locura, pero era la realidad. Aprender de las experiencias pasadas no es una prioridad en muchas organizaciones. En el negocio de venta de soluciones, los ejecutivos quieren vender cada vez más pero aprender de los proyectos que patrocinan no parece importarles.

Como organización de venta de soluciones, teníamos que conseguir resultados rentables de nuestros proyectos de clientes.  En ese momento los resultados del proyecto no eran muy buenos. Por otra parte, la dirección estratégica era mejorar y alcanzar el siguiente nivel de madurez para nuestro departamento de consultoría. Entonces propuse, y los ejecutivos me dieron luz verde, empezar a implementar mejoras en los procesos utilizando la Oficina de Proyectos. Inicialmente empezamos por identificar proyectos en nuestro portafolio y también identificamos las habilidades y experiencias de los directores de proyecto de la organización. Entonces nosotros, como oficina de proyectos, hicimos una presentación a los directores de proyecto y a los directores funcionales sobre cómo recopilar información útil durante el ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta las restricciones de tiempo y de coste en nuestra organización. El resultado fué implementar “las sesiones de análisis retrospectivo”, sesiones de medio día de duración cuyo propósito es capturar las lecciones aprendidas durante el proyecto, identificar el conocimiento a reutilizar, e identificar oportunidades de mejora de habilidades o de aplicación de la metodología para todos los interesados del proyecto.

¿Cuáles son los objetivos de estas sesiones?

  • Reflexionar sobre los éxitos y lecciones aprendidas en las fases de venta e implantación
  • Centrarse en temas clave como gestión del alcance del proyecto, comunicación, gestión de incidencias, problemas, éxitos
  • Apoyarse en los éxitos y en el aprendizaje para hacer la entrega de las fases o proyectos para nuestros clientes de forma más efectiva
  • Identificar herramientas y buenas prácticas que se pudiesen compartir ampliamente

¿Cuál es el valor?

Estas sesiones generan valor para los profesionales, para el equipo de proyecto, para el director de proyecto, y para el resto de la organización.

Para los profesionales: Apoya el trabajo de los miembros del equipo y la experiencia mediante la compartición de lecciones aprendidas, evita acciones redundantes haciendo entender a todos los miembros del equipo lo que cada persona tiene/en lo que está trabajando. Resuelve los problemas más pronto en el proyecto sacándolos a la superficie y resolviéndolos.

Para el equipo de proyecto: Apoya el aprendizaje y los éxitos del trabajo en marcha, hace que la implantación sea más consistente teniendo a cada uno en el proyecto mejor alineado. Y el equipo de proyecto y el de venta pueden entender mejor las perspectivas del cliente (si los clientes participan en las sesiones).

Para otros equipos de proyecto: porque pueden reutilizar las herramientas existentes, identifican a los equipos de proyecto que han hecho proyectos similares, y utilizan su aprendizaje para mejorar los resultados del proyecto y evitar errores costosos.

Para los directores de proyecto: porque entienden los éxitos y las oportunidades de desarrollar metodologías particulares/soluciones y también entienden los éxitos y las oportunidades de vender y entregar soluciones.

Para la organización: el trabajo sin valor añadido se elimina y se pone más atención en mejorar la satisfacción del cliente y en incrementar las ventas.

El tiempo dedicado a esas sesiones se incluía en cada plan de proyecto de los clientes. La sesión en sí misma no se lleva más de dos horas si se planifica adecuadamente, y la PMO y el director de proyecto necesitan dos o tres horas para preparar la sesión. Después de la sesión, normalmente emplean una hora más para preparar un informe.

¿Cuál es el proceso?

Hay cuatro pasos en el proceso: Preparar la sesión, Conducir la sesión, Recopilar el aprendizaje, y Compartir el aprendizaje.

Preparar la sesión: La PMO trabaja con el director de proyecto para recopilar la historia del proyecto e identifica una o dos áreas principales del proyecto o temas a discutir durante la sesión, crea una agenda, e invita a los participantes a la sesión.

Conducir la sesión: El Director de proyecto, utilizando la PMO como facilitador, revisa el propósito y los temas a discutir, y establece unas reglas del juego con el grupo, definiendo el proceso de “análisis retrospectivo de proyectos”.

Recopilar el aprendizaje: El facilitador toma notas del aprendizaje clave o del material a ser enviado, obteniendo detalles suficientes de los participantes para los resultados sean reutilizables. El facilitador pone a prueba a los asistentes a la reunión preguntándoles “Qué fue bien, lecciones aprendidas, recomendaciones, información colateral clave y/o material intelectual a reutilizar”. Resume el aprendizaje clave de la sesión y prepara una presentación.

Compartir el aprendizaje: El director de proyecto y los miembros seleccionados del equipo comparten el aprendizaje con las partes apropiadas. La PMO distribuye los resultados a los equipos responsables de cualquier elemento utilizado en el proyecto, incluyendo los equipos de desarrollo de la solución, y a los jefes de desarrollo de personas.

Después de la sesión, el facilitador recoge los resultados en un documento o plantilla, y lo revisa con el director de proyecto antes de distribuirlo al equipo o de colgarlo de la web.

La PMO juega el papel de facilitador y reportero en esas sesiones. La Oficina de Proyecto ayudaba al director de proyecto en todas las sesiones de preparación de  este análisis retrospectivo y en la logística. Al principio, yo, como director de proyecto con experiencia, facilité esas sesiones y entrené a los otros directores de proyecto a hacerlo. Los resultados fueron muy buenos. Obtuve comentarios de los participantes tales como, “Fue una gran oportunidad de hablar con los miembros del equipo y con los jefes de forma abierta”, “pensar y discutir sobre lo que ocurrió y no sobre quién fue el culpable ha sido muy útil”.

Despues de varios años, sigo realizando estas sesiones para clientes en diferentes países y obtengo un “feedback” similar. He encontrado algunas diferencias realizando  “las sesiones de análisis retrospectivo” de un país a otro en Europa, basadas en diferencias culturales; pero ningun diferencia respecto a los resultados de las sesiones. Invertir en conocimiento es una de las claves para el éxito en el negocio de los proyectos.

Alfonso Bucero, MSc, CPS, PMP, PMI-RMP, PfMP, PMI Fellow

Socio Director.

BUCERO PM Consulting

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